Archiv der Kategorie: Organisationsberatung

Wenn Attraktivität zum Problem wird

Natürlich wollen Unternehmen/Organisationen attraktive Arbeitgeber*innen sein.
Das wird gefördert und gefordert – nach außen hin schön zu sein; die guten Seiten zu zeigen.

Jedoch werden zwei Sichtebenen von Organisation dabei hinten angestellt: Die formale Seite, die Klarheit über das Vorgehen und Regeln zeigt. Diese sind nicht immer attraktiv. Und die informale Seite, die Widerspruch von Regeln aufzeigt und Abweichungen sowie „Interessensgezerre“ über Strukturen hinweg.

Meist im Fokus ist die Schauseite und Programme, denn dort sind die Widersprüche meist nicht bzw. nur wenig sichtbar. (vgl. Kühl, Stefan; Muster, Judith (2016): Organisationen gestalten. Eine kurze organisationstheoretisch informierte Handreichung. S. 17- 27)

Aber gerade im Hier & Jetzt in der täglichen Arbeit in und mit Organisationen/Unternehmen werden diese Widersprüche erlebbar. Infolge von Personalengpässen, durch Restrukturierungen usw. steigt bei den aktiv tätigen Mitarbeiter*innen und Führungskräften die Spannung. Die „Attraktivitätsprogramme“ verschärfen diese Spannung nochmals, da die Attraktivität von der aktiven Belegschaft nicht wahrgenommen, sondern teilweise ganz anders gesehen wird.

Wenn es zu weit auseinandergeht das Selbst- und Fremdbild – dann ist das meist ein Problem. Da braucht es ein Arbeiten, um diese Bilder sichtbar zu machen, sich wechelseitig ein Stück zu verstehen und gemeinsame andere Bilder zu gestalten bzw. zu formulieren.

REZENSION | Organisationen gestalten

Ein überaus dünnes Buch zu Organisationen – geht das und ist da überhaupt „etwas“ drinnen, das Gestalten ermöglicht für Organisationsakteurinnen und/oder Organisationsberaterinnen, Supervisor*innen und Coaches?

Stefan Kühl und Judith Muster liefern mit ihrem Buch „Organisationen gestalten“ eine Handreichung jenseits des Maschinenmodells. Viele glauben, dass Organisationen wie Maschinen funktionieren und es daher die Phantasie gibt diese auch so zu führen/bedienen/beeinflussen. (vgl. S. 1)
Diese Komplexitätsreduktion von Organisation als Maschine greift zu kurz, da in Organisationen Latenzen immanent sind. Es gibt ständig widersprüchliche Anforderungen in Organisationen und diese gilt es zu bewältigen. (vgl. S. 35)
„Wie sollten auch angesichts der widersprüchlichen Ziele in einer Organisation die optimalen Lösungen für eine Situation gefunden werden?“ (S. 61)
Trotz all dieser Widersprüchlichkeiten, chaotischer Abläufe, Unklarheiten bringen Organisationen dauerhaft bzw. immer wieder mehr oder weniger überzeugende Produkte bzw. Dienstleistungen hervor. (vgl. S. 9)

In der Organisationsforschung haben sich verschiedene Entscheidungsprämissen herausgebildet, die unterschieden werden können und jeweils spezifisch in den Blick genommen werden kann:
. Kommunikationswege
. Programme/Konzepte
. Personal (vgl. S. 13- 17)

Zudem kann eine Organisation von drei Seiten betrachtet und auch reflektiert werden:
. formale Seite
entschiedene Entscheidungsprämissen; Klarheit über das Vorgehen und Regeln
. informale Seite
nicht entschiedene Entscheidungsprämissen; Widerspruch von Regeln, informelle Strukturen
. Schauseite der Organisation
Fassaden der Organisation nach außen, zur Öffentlichkeit; wie die Organisation von Anderen gesehen werden will (vgl. 17- 27)

An diesen Seiten und mit diesen Entscheidungsprämissen wird Organisation gestaltet. Meist im Fokus die Schauseite und Programme, denn dort sind die Widersprüche meist nicht bzw. nur wenig sichtbar.
„Bei der Gestaltung von Organisationen kommt es darauf an, die Dilemmata in kanalisierter Form besprechbar zu machen. Die Aufgabe des Managements von Unternehmen, aber auch von Verwaltungen, Krankenhäusern, Kirchen oder Hochschulen wird zunehmend darin gesehen, die Komplexitätswahrnehmung der Organisation zu erhöhen, indem es zur Entfaltung von Dilemmata beiträgt.“ (S. 59)

Dass solch ein Vorgehen die Unsicherheit und Angst für das Management bzw. die Führungskräfte erhöht ist immanent. Organisationsberatung, Supervision & Coaching können einen wesentlichen Beitrag leisten, dieser Angst bzw. Unsicherheit für Führungskräfte und Management zu begegnen und gehbare Wege zu entwickeln, wenn sie nicht selbst in das Muster der Angstbewältigung durch Konzepte fallen. (vgl. S. 36)
„Veränderungen in Organisationen funktioniert nicht nach … zweckrationalen Planvorstellungen. (…) Je konkreter ein Masterplan in die Realität umgesetzt wird, desto deutlicher wird, dass dieses Konzept ähnliche Widersprüchlichkeiten birgt wie alle anderen vorher bekannten Organisationskonzepte auch.“ (S. 37)

Das Buch ermöglicht in Reflexion zu gehen – als Führungskraft als auch als Berater*in:
. Welche dominanten Muster hat (m)eine Organisation zur Konstruktion ihrer Realität aufgebaut?
. Was wird mit der Differenzierung dadurch sichtbar?
. Wo schauen Organisationen nicht hin und welche Themen/Schwierigkeiten ergeben sich daraus? (vgl. S. 64)

Das Buch bietet einen kompakten Blick auf Organisationen für Beraterinnen, Supervisorinnen & Coaches sowie für Führungskräfte und Manager*innen und regt zur Reflexion (m)einer Organisation an.

Kühl, Stefan; Muster, Judith (2016): Organisationen gestalten. Eine kurze organisationstheoretisch informierte Handreichung.

Rezension erschienen im BASYS, www.asys.ac.at

Beendigung von Dienstverhältnissen wirkt auch auf die Bleibenden

Wenn Mitarbeiter*innen durch Personalabbau von Unternehmen/Organisationen betroffen sind, so hat dies eine beträchtliche Auswirkung auf die Bleibenden. In einer Studie des VWL-Instituts der Johannes Kepler Universität (JKU) Linz wurden dabei Daten von im Unternehmen Bleibenden analysiert, die in Organisationen mit signifikanten Personalabbau betroffen waren. Die Jobunsicherheit erzeugte bei den Bleibenden zunehmenden Stress und wirkte sich auf die Gesundheit und somit auf die Leistungsfähigkeit aus.

Dieser zirkulären Dynamik kann entgegengewirkt werden durch die Förderung der Gesundheit und die Thematisierung der Unsicherheiten bei den Bleibenden. Denn die Organisationskultur wird gerade beim Thema von Personalabbau bzw. bei fehlendem Personal im Unternehmen im Hier & Jetzt „geschrieben“.

Wie können Unternehmen/Organisationen Sicherheit und Verbindlichkeit erzeugen in der Gleichzeitigkeit von Unsicherheit?

Organisationskultur beeinflussen

Wie kann die Organisationskultur in einer Organisation / in einem Unternehmen bewusst von Führungskräften beeinflusst werden?

Stefan Kühl definiert in seinem Buch „Organisationskulturen beeinflussen. Eine sehr kurze Einführung.“ den Organisationskulturbegriff „… aus Verhaltenserwartungen an Organisationsmitglieder … die sich langsam durch Wiederholung und Imitation eingeschlichen haben.“ (S. 2)
Diese Erwartungen bilden sich durch Programme (z.B. Zielsysteme, Anweisungen), Kommunikationswege und das Personal (z.B. Einstellung, Versetzung, Hinausgehen) aus. (S. 14f)

Um die Kultur in Unternehmen und Organisationen – die informale Struktur – zu beeinflussen sieht Kühl den einzigen Hebel in der Veränderung der formalen Strukturen. Jede Veränderung an den Zielen, an offiziellen Kommunikationswegen, an Settings, Strukturen, die halten, Formen des Kooperierens, die Versetzung von Mitarbeiter/-innen usw. haben eine Auswirkung auf die Teams und Mitarbeiter/-innen und deren informelle Prozesse. (S. 3, 43f)

Mit Organisationsberatung können bisherige formale Strukturen reflektiert werden und an künftigen Veränderungen gearbeitet werden. Etwas neu, besser oder anders zu machen – Soziale Innovation entwickelt sich dadurch – für eine Organisationskultur, die Ihre Organisation / Ihr Unternehmen weiterbringt.

Kühl, Stefan (2018): Organisationskulturen beeinflussen. Eine sehr kurze Einführung.

In Reflexionsräume eintreten

Reflexion – vom lat. reflexio – meint das Zurückbeugen. Sich zurückbeugen, einmal nicht gleich was sagen und/oder tun. Sondern innehalten, nachdenken, überlegen. Das Gewesene überdenken und überprüfen auf deren Wirksamkeit und Zielerfüllung.

Was waren unsere Beiträge, unser Verhalten und unsere Interventionen und wohin hat uns das geführt?

Reflexionsräume braucht es in der Sozialen Arbeit, im Gesundheitssektor aber auch in Unternehmen; ganz konkret in Unternehmen, die hohe Dynamik zum Ziel haben: Start-Ups.

„Das Umfeld für Start- und Scale-ups ist in den letzten Monaten deutlich anspruchsvoller geworden. Die Investitionen gehen zurück, die Wachstumspläne werden adaptiert. Die Mitarbeiterzahlen werden zum Teil deutlich reduziert. Das unterstreicht die Notwendigkeit der Reflexion. “ (Krimi, Jahn (2023): Vier Strategien für Start-ups in Bedrängnis. Richtig skalieren. In: www.derstandard.at/story/2000146261914/vier-strategien-fuer-start-ups-in-bedraengnis)