Archiv der Kategorie: Soziale Innovation

Innovation braucht den Blick auf das Hier & Jetzt

„Die Schwierigkeit bei Innovation liegt nicht darin, neue Ideen zu finden, sondern ältere konsequent loszulassen. Das braucht Zeit, Gelassenheit und Gespräche. Alles andere wäre die Verstärkung der Innovationsplanung, dieser Ansatz ist jedoch nur das Kind der Innovationshysterie.“ (OE 263 Organisationsberatung; Tippe, Andrea; Jakob, Edith; www.oe263.com)

Das heißt für Unternehmen, dass der erste Schritt der Blick auf die derzeitigen Regeln ist. Warum machen wir das so und wozu und wohin führt und führte uns das? Erst durch die Klärung des Bestehenden sind Innovationen möglich. Was waren die Erfolge mit den bisherigen Mitteln/Formen/Produkten/Dienstleistungen?

Erst dann wird es möglich, dass Teams und Mitarbeiter/-innen dem Neuen, dem Anderen oder dem Besseren folgen und vertrauen können in das Bisherige und das Kommende.

ERROR – Fehlerkultur als Quelle für Innovation

“Error – The Art of Imperfection” war das Thema des Ars Electronica Festivals 2018. Ein Error muss nicht unbedingt tatsächlich ein Fehler, sondern er kann auch eine Chance sein. Gerade in der Unvollkommenheit liege das größte Potential für neue Lösungen. Beim Festival ging es darum zu schauen, welchen Irrtümern man tatsächlich aufgesessen sei, aber auch zu zeigen, wie man den Irrtum, die Fehlerkultur und die damit verbundene Toleranz auch produktiv einsetzen könne, so Gerfried Stocker – auch um entstandene Fehler wieder zu korrigieren.

Mit „Error“ wendet man sich nun den vielen Irrtümern bzw. Fehlentwicklungen zu, die dieses Gebiet beinhaltet. „Ein Irrtum muss kein Fehler sein, es ist lediglich eine Abweichung von der Norm, von dem, was wir uns erwartet haben. Aber wer legt die Norm fest?“, fragte Stocker. Bereits kleine Abweichungen könnten etwa in der Datenüberwachung verdächtig sein. Zudem müsse man bedenken, dass Systeme alles, was sie erkennen, auch fälschen können.

Mögliche Fragen zu Error:

  • Wo erleben Sie Error-Momente in Ihrer Arbeit?
  • Wann und wo ging es trotzdem wie weiter?
  • Welche Irrtümer gab es und wie ist es jetzt?
  • Wie wirkte Toleranz und die Erzeugung von Passung und was taten Sie dafür?
  • Welche Normen gibt es im Zusammenleben und mit Arbeitsgruppen und Teams?
  • Wie sind sie verankert und verbindlich und wie erleben es die jeweiligen Akteure?
  • Wo erzeugen wir Verbindlichkeiten, Kooperation und wo entsteht Error?
  • Ein Error muss kein Fehler sein, er kann eine Chance sein!
    „Error ist der Bruder von Toleranz“ (Gerfried Stocker, AEC)
  • …

www.aec.at/error/de

Systemisches Denken – die fünf Grundprinzipien

Die Grundprinzipien systemischen Denkens aus dem Wiener Modell (Milowiz, Walter (2009): Teufelskreis und Lebensweg: Systemisch denken im sozialen Feld)
. Vernetzung: Jedes Geschehen hängt mit allem zusammen, was rundherum geschieht.
. Konstruktivistisches Paradigma: Jede unterschiedliche Beschreibung erzeugt eine unterschiedliche Wirklichkeit.
. Selbsterhaltung: Zustände, die über längere Zeit existieren, haben eine Mechanismus, sich selbst aufrecht zu erhalten.
. Zirkularität: Das Ende einer Kausalkette ist selbst wieder Ursache für den nächsten Anfang.
. Einbeziehung des Beobachters: Die Trennung des Beobachters vom Beobachteten ist eine Fiktion: Wir müssen immer unsere eigenen Wirkungen mitbedenken. (ASYS)

Führungs-Kräfte

Führung ist eine komplexe aber notwendige Form der Interaktion in Organisationen. Und Interaktion ist Management. Management, lateinisch manus, „Hand“ und lateinisch agere, „führen“, „an der Hand führen“. Unterschiedliche Führungsstile/-formen/-metoden gilt es anzuwenden, um Balance sowie Vortrieb herzustellen.

Damit dies möglich wird brauchen Führungskräfte in deren Personalentwicklung eine soziale Innovation, damit Kraftentwicklung und Führungsentwicklung passieren kann. Durch die Reflexion der Führungsarbeit mittels Supervision & Coaching entsteht eine Verbesserung bzw. Neukalibrierung des Führungsverhaltens. Mit diesen Erfahrungen kann Führung auch in der Organisation Reflexionsräume für die Mitarbeiter/-innen aktiv herstellen. Diese Fähigkeit ist besonders in Zeiten der Instabilitäten und Unsicherheiten erfolgsnotwendig.

Durch das Setting von Einzelcoachingsequenzen und der vorherigen Kontraktklärung mit dem/der Auftraggeber/-in (z.B. Personalmanagement) kann zielorientiert und fokussiert gearbeitet werden.

Das Invest sind ca. 20 Stunden pro Jahr an Supervision & Coaching für die Führungskraft – also ca. 1 % der Arbeitszeit für kraftvolles Führen und Führungs-Kraft. Das sollte eigentlich in jeder Organisation „drinnen sein“ …